Angstfreier Austausch und Zusammenarbeit verschiedener Generationen
Franziska: Wenn es um Antidiskriminierung geht, aber auch bei anderen Themen sieht man manchmal eine Kluft zwischen Jung und Alt. Vor ein paar Monaten hat die Leiterin der Deutschen Journalistenschule, Henriette Löwisch, in einem Interview gesagt, wir brauchen mehr generationsübergreifende Teams, um in den Austausch zu kommen und wieder mehr gegenseitige Wertschätzung zu haben. Was haltet ihr davon, und wo denkt ihr, könnten wir solche generationsübergreifenden Teams noch gezielter schaffen?
Sven: Was wir versuchen, ist, eine Debattenkultur zu installieren. Es gibt ja bereits generationsübergreifende Teams. Man muss aber die Grüppchenbildung vermeiden, man muss Diskussionsforen bieten wie unser „Debate“-Format. Es gibt ein paar strukturelle Maßnahmen, zum Beispiel das rechtzeitige Bringen von jüngeren Kolleginnen und Kollegen in Führungspositionen. Man muss Dialog zulassen und aufpassen, dass das Klima sich nicht vergiftet. Das gelingt uns meistens ganz gut.
Peter: Nicht nur in der Redaktion, auch im Management müssen wir die nächste und die übernächste Generation einbinden. Ich glaube, dass Kompetenzaufbau sehr wichtig ist. Jung sein allein reicht nicht, sondern ich muss in eine Position kommen, dass ich, wenn ich mit dem Chefredakteur diskutiere, auch meinen Punkt machen kann und der auch gut fundiert ist. Ich glaube, das sind die Voraussetzungen, die wir schaffen müssen.
Ann-Marie: Kompetenzaufbau ist eine Sache, aber wäre es nicht auch wichtig, ein Kommunikationsformat zu schaffen, um den Generationenkonflikt und damit einhergehende Hierarchien aufzulösen und angstfreier in den Dialog zu kommen? Vielleicht wäre es auch gut, unsere Townhalls jünger zu denken. Warum nicht eine Veranstaltung machen, in der nicht die erfahrenen Redakteure oder die Chefredaktion befragt werden, sondern junge Volontärinnen?
Sven: Wir starten bald mit einem Format, um mit jungen Redakteuren näher ins Gespräch zu kommen, etwa bei einem Mittagessen. Die Zuhör-Tour der Chefredaktion durch unsere Landesbüros ist und war so ein Versuch, gerade nach Corona, denn persönliche Begegnung ist nicht zu ersetzen. Wir haben zwei Führungskräfte-Klausuren gemacht, um sie dahingehend zu schulen. Wir haben eine ganze Menge Weiterbildungsangebote. Wir müssen nur umgekehrt natürlich auch immer schauen, dass diese Weiterbildungen nicht nur auf die Zufriedenheit Einzelner einzahlen, sondern auch einen Nutzen für das Unternehmen haben.
Nachrichtenvermeidung, neue Ansätze
Benedikt: Ich arbeite seit einem Jahr bei #UseTheNews. Eine Studie zeigt, wie junge Menschen Nachrichten konsumieren und dadurch erreicht werden. Dabei ist rausgekommen, dass es zum Teil ganze Bevölkerungsgruppen gibt, die von Nachrichten gar nicht mehr erreicht werden. Wo gibt es für euch Ansatzpunkte, das zu verändern? Ist das auch die Aufgabe der dpa?
Sven: Das Schlüsselwort lautet Empfängerperspektive. Für wen machen wir das Ganze? Was für Fragen werden die Leser haben? Das ist konstruktiv, weil es Menschen abholt bei den Problemen, die sie haben. Aber es geht natürlich auch um die News Avoidance. Das ist die Überforderung von Menschen, die Nachrichten auch vermeiden, weil sie die in der Konzentration des Negativen nicht mehr aushalten. Der konstruktive Ansatz ist immer deutlich schwieriger als der kontroverse.
Hilal: Ich finde, das ist auch so ein bisschen Gewohnheitssache. Das Negative klickt sich einfach mehr, weil der Mensch daran gewöhnt ist. Aber eigentlich bringt dieser konstruktive Ansatz ja manchmal auch News, die man gar nicht erwartet.
Peter: Ich glaube, das ist ein Widerspruch in sich selbst. Wenn wir jetzt sehr konstruktiv wären, würden viele kommen und zunächst vermuten, dass da eine Agenda dahinter ist.
Franziska: Nicht unbedingt. Ich verstehe einen konstruktiven Ansatz gar nicht so, dass wir die Lösung finden müssen, sondern eher, dass wir noch mehr über unterschiedliche Lösungsvorschläge verschiedener Leute berichten müssen. Dann haben wir auch nicht den Vorwurf, dass wir eine Agenda verfolgen.
Benedikt: Dadurch, dass wir Dienstleister sind und wir uns danach richten müssen, was unsere Kunden wollen, werden wir dann nicht manchmal bei neuen Entwicklungen zurückgehalten?
Sven: „Wir sind Dienstleister“ heißt, dass wir bestmöglich versuchen, die Bedürfnisse derjenigen zu befriedigen, die in diesem Hotel 1949 gesagt haben: Wir brauchen übergreifende News. Das ist unsere Aufgabe. Aber es ist nicht einfach. In den letzten zehn Jahren ist viel passiert. Die Produkte der dpa haben sich verändert. Wir folgen da den Kunden. Aber es gibt auch einen großen Veränderungsdruck, und wir müssen aufpassen. Ich finde immer, wir dürfen nicht vorneweg marschieren und uns dann umdrehen und fragen, wo die anderen sind. Wir müssen eigentlich in der Mitte der Wandergruppe sein. Und idealerweise guckt hinten jemand von uns auch noch, dass möglichst alle mitkommen, und vorne ist einer und sagt: Da könnte es langgehen.
Ann-Marie: Aber ist es nicht für die hinten in der Wandergruppe extrem wichtig, vorne mit dabei zu sein? Sollten wir da nicht mit aller Kraft versuchen, unsere Kunden von hinten nach vorne zu bringen? Ich glaube, es braucht viel mehr eine Kultur des Scheiterns innerhalb der dpa, um verschiedene Geschäftsmodelle auszuprobieren und voranzukommen.
Peter: Scheitern ist total gut, setzt nur voraus, dass die Akteure kompetent sind. Eines dieser Experimente ist zum Beispiel das Thema Content Creation. Das ist etwas, das passt eigentlich nicht ins Geschäftsmodell der dpa. Wir probieren das aber im isolierten Feld aus und versuchen dann, möglichst viele Erkenntnisse herauszuholen. Journalistische Ausdrucksformen sind zentral, aber auch die Geschäftsmodelle, die dahinterstecken. Wir müssen viele Experimente machen.