Geschäftsbericht
2019
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Kurz darauf machten wir uns an die Erstellung dieses Geschäftsberichts. Wir wollten unseren Gesellschaftern präsentieren, was wir so vorhaben. Natürlich wollten wir Ihnen stolz erläutern, was 2019, im Jahr unseres 70-jährigen Bestehens, besonders gut gelaufen war und was wir weiter verbessern wollen und können. Wir verständigten uns mit der Konzernkommunikation darauf, in diesem Geschäftsbericht besonders das laufende Sportjahr 2020 zu würdigen: Eine Fußball-Europameisterschaft mit 24 Mannschaften in zwölf Ländern stellt uns schließlich vor eine einmalige journalistische und logistische Herausforderung. Sportchef Christian Hollmann sollte in einem großen Interview erläutern, wie sich sein Team darauf vorbereitet. Zumal wenige Wochen später auch noch die Olympischen Spiele in Tokio beginnen sollten: mehr Sportarten denn je, andere Zeitzone – eine Kraftanstrengung sondergleichen.

Der Sport als Titelheld. Mitten im kalten Januar platzierte Fotograf Michael Kappeler Hollmann ganz sportlich nur im Poloshirt auf einen Sportplatz in Berlin. Wir schrieben währenddessen an unserem strategischen Ansatz, den wir gemeinsam mit unseren Kolleginnen und Kollegen in Geschäftsführung und Chefredaktion entwickelt hatten, unter anderem in einer Klausurtagung am winterlichen Wannsee in Berlin. Wir zerbrachen uns den Kopf, wie wir das Konzept nennen wollten, einigten uns schließlich auf den „Magic Marketplace“, zu dem wir mit Hilfe der dpa ID, neuen und alten Plattformen und Produkten die dpa weiterentwickeln wollten.

Immer öfter wanderte unser Blick beim Arbeiten an Strategie und Geschäftsbericht aber rüber zu unseren eigenen Tickermeldungen. Denn Andreas Landwehr und seine Kolleginnen und Kollegen in China berichteten immer häufiger, schließlich täglich und ausführlich über das geheimnisvolle Virus aus Wuhan. Bald schafften es ihre Storys auf die oberen Plätze der Newssites und die Titelseiten der Tageszeitungen, ihre Meldungen kamen auf vorderen Plätzen im Radio und Fernsehen. Die neue Gefahr erhielt auch einen Namen: Covid-19 oder Sars-CoV-2. Weil das so technisch klang, etablierte sich in der Öffentlichkeit vor allem ein Begriff: das neuartige Coronavirus. Erste Scherzbildchen fluteten unsere Timelines bei Twitter, Facebook oder Instagram. Vor allem das süffige Sommerbier aus Mexiko selben Namens musste für einiges herhalten. 

Uns war weniger zum Lachen zumute. Wer eine weltweit an rund 150 Standorten tätige, vernetzte Organisation führt, dem sind lokale Krisen, Epidemien und Naturkata­strophen nicht fremd. Ebola war noch nicht lange vom Nachrichtenradar verschwunden, die Frage „Schicken wir jemand in den Nordirak?“ war Alltagsgeschäft. Dennoch war es hier anders: Spätestens als im Februar die Bilder der menschenleeren Straßen in Wuhan immer beherrschender wurden, unsere Kollegen in China in die Quarantäne-Isolation gezwungen wurden, waren wir uns der möglichen Gefahr bewusst. Ihr Ausmaß aber übersahen wir noch nicht.

Dann griff das Virus Ende Februar, Anfang März auf Europa über, vor allem auf Italien. Unser Büro in Rom wurde geräumt. Im Newsroom begannen wir die bisherigen Notfallszenarien zu überarbeiten und auszuweiten. Unsere Fantasien für die Fälle möglicher Evakuierungen unserer Standorte waren schließlich von den teils schrecklichen Ereignissen der vergangenen Jahre geprägt: der Blockade unseres Kairoer Büros durch die Muslimbrüder 2012, dem Anschlag auf die Satirezeitschrift „Charlie Hebdo“ in Paris 2015 oder dem Türkei-Putsch 2016. Natürlich hatten wir uns auch auf Stromausfälle, Wasserschäden oder Brände vorbereitet, Ausweichstandorte identifiziert: Der Berliner Newsroom zum Beispiel sollte im Falle eines Falles in ein benachbartes Hotel ausweichen, viele der Tätigkeiten sollten an andere Standorte in Deutschland verlagert werden. Die Wörter „Lockdown“ und „Shutdown“ kannten wir allerdings nur aus den Berichten unserer Washingtoner Kolleginnen und Kollegen, wenn sich Republikaner und Demokraten mal wieder nicht auf einen Bundesetat für die USA einigen konnten und der Staat mangels liquider Mittel die Verwaltung schließen musste.

In Windeseile überarbeiteten die Nachrichtenchefs nun von Berlin aus mit allen Teamleitern die Alarmpläne: Wer benötigt welche Laptops, funktionieren Schnittplätze für Audio und Video auch im privaten WLAN, hält unser Messenger-Dienst Slack die Explosion des Datenverkehrs aus? Wer geht wann aus einer Redaktion, und wie steuern wir das und die Kommunikation? Das Konzept war bald fertig. Wir arbeiteten weiter: an den Produkten, an der Strategie, wir reisten zu Kunden. Dann begannen wir die Newsteams auszudünnen. Erst die eine Hälfte ins Homeoffice, dann die andere. So war unser Plan.

Wo normalerweise Hunderte von Menschen arbeiten, herrscht während der Corona-Krise große Leere. Die Beschäftigten der gesamten Gruppe sichern aus dem Homeoffice das Funktionieren der dpa und ihrer Töchter.


Es kam anders. Ausgangsbeschränkung, Kontaktsperre, Lockdown, Shutdown, Videoschalten, das Wort „system­erhaltender Betrieb“ ging uns bald flüssig über die Lippen in unseren Videokonferenzen. Wir lernten die Wohnzimmer der Kolleginnen und Kollegen kennen, sahen ihre Katzen durchs Bild springen oder mal einen Familienangehörigen scheu in die Kamera winken. Das Unnormale wurde plötzlich zur Regel. Wir gewöhnten uns daran. Der Nachrichtenstrom riss nicht ab. Unser Fokus veränderte sich schnell: Wie wird unser Geschäft weiterlaufen? Wie sehen die Produkte aus, die die Kunden gerade jetzt brauchen? Wie geht es den uns anvertrauten Menschen, müssen wir nach dem einen oder anderen einmal mehr schauen? Was an Technik brauchen wir zusätzlich? Ganz wichtig – wir legten uns sofort Wikis an: Was können wir aus der Krise und der mitunter verblüffenden Agilität unserer Abläufe für die Zeit danach lernen? Jeder Tag stellte Dutzende neuer Fragen an uns als Management, aber auch an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 

Was uns immer noch beeindruckt: Viele fanden die richtigen Antworten, alle zogen gut mit. Wir passten aufeinander auf, auch wenn wir nicht jeden Tag neben­einander saßen. Wir etablierten für die Zeit der „Corontäne“ einen Slack-Kanal „Wohnzimmer“. Die zweimal wöchentlich dort ausgestrahlte Show mit Videos aus dem Homeoffice wurde unser virtuelles Lager­feuer. Diesen Geist wird es zu bewahren gelten.

Während wir das schreiben, sitzt der eine Autor (Sven Gösmann) als einer von zwei Kollegen im Newsroom als Notbesetzung, der andere (Peter Kropsch) in seinem Büro am menschenleeren Hamburger Mittelweg. Wie es weiterging, wissen wir bei Drucklegung dieser Zeilen noch nicht.

Gemeinsames Krisenmanagement: dpa-CEO Peter Kropsch und die Geschäftsführung halten während des Shutdowns am Standort Hamburg die Stellung und führen die Agentur durch schwierige Tage ...

... während Chefredakteur Sven Gösmann zusammen mit einem kleinen Spezialisten-Team im Berliner Newsroom die Berichterstattung aus Deutschland und der Welt steuert.


Dafür wissen wir drei andere Dinge noch besser als vor der Corona-Krise: dpa ist eine großartige und leistungsfähige Organisation mit hochengagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wir haben dank des intensiven Austauschs mit den Kunden schnell Produkte anpassen und helfen können. Dieser Austausch ist unser Lebenselixier! Wir haben einen Plan für die Zeit danach. Er heißt noch immer „Magic Marketplace“. Hier ist er: